Le coaching avant…

Élitiste, à double titre… D’abord parce qu’il était (est encore) largement réservé à des cadres d’un certain niveau ; ensuite parce qu’il était (reste) délivré par des coachs certifiés - une fonction qui a eu son heure de gloire, quand des responsables RH en mal d’indépendance ont tenté une reconversion que des certificateurs leur présentaient pleine d’avenir.

Centré sur la personne (affects, comportements à modifier) sans qu’un lien soit toujours bien établi avec le contenu pratique de son poste (objectifs de performance, tâches, interactions avec des collègues ou des collaborateurs). Parfois l’impression (trompeuse ?) d’une psychothérapie soft pour Happy Few - quelques heures d’effet miroir dans le silence d’un bureau pas toujours équipé d’un divan.

Le coaching nouveau arrive…

Si le coaching d’avant n’a pas disparu, il se double d’une nouvelle signification.

Il se démocratise, car tout salarié doit pouvoir y accéder… La figure du “coaché” va prendre de l’importance, comme celle de l’apprenant.

Le coach nouveau, c’est le manager qui coache ses collaborateurs pour les aider à tenir leurs objectifs opérationnels, à adopter les comportements requis, voire à devenir ce “collaborateur leader” dont rêve l’entreprise : à l’aise dans la transformation digitale perpétuelle comme un poisson dans l’eau.

Au contraire de ce qui prévalait, ce coaching se veut donc résolument orienté sur les opérations. Coûtant moins cher (parce que délivré en interne) et “rapportant plus” (parce qu’au service de la performance immédiate et de l’alignement des comportements sur les besoins du marché), il pourrait être hautement rentable.

On ne s’improvise pas coach…

Il y faut en effet de réelles compétences (certifiées ou non). Un peu de culture ne saurait nuire (qu’on acquérait autrefois avec les bien-nommées “humanités”). Peut-on être coach sans savoir a minima ce qui dicte les comportements ou comment on apprend (humanités actualisées par les sciences cognitives, la psychanalyse, la théorie de l’imitation, etc.) ? Peut-on coacher sans avoir été coaché ? Car le coaching se nourrit d’empathie, c’est-à-dire de capacité à se mettre à la place de l’autre.

Que les managers soient réticents, on peut donc le comprendre, parce qu’il faudra compléter toutes ces compétences par celles du métier (ce ne devrait pas être trop difficile), compte tenu de l’orientation opérationnelle et business que prend désormais le coaching. Ajoutons que les managers manquent de temps, et que leurs N+1 ne donnent guère l’exemple (le “manager coach” se raréfie à mesure qu’on monte dans la hiérarchie, sous la pression d’une concurrence féroce dans les postes élevés).

Lever les obstacles au “management-coaching”

Pour vaincre ces réticences, il faut que les managers trouvent leur intérêt à coacher leurs collaborateurs, par exemple l’amélioration du climat de travail et des résultats de l’équipe. Toute activité de coaching visant la performance à court et moyen terme du service ainsi que les possibilités de développement de l’équipe va donc dans le bon sens.

Par ailleurs le coaching doit être reconnu par l’entreprise comme un moyen parmi d’autres, auxquels il doit s’intégrer : isoler notamment le coaching de la formation, c’est la meilleure façon de l’assécher. En lui faisant a contrario une place dans la stratégie de développement des compétences, on lui ouvre des perspectives qu’il n’avait pas auparavant.

Le coaching doit être généralisé. La meilleure façon qu’un manager prenne cette activité au sérieux, c’est que son N+1 y consacre aussi le temps nécessaire, le manager coach gagnant au passage en compétence en étant lui-même coaché. 

Le temps que le manager consacrera au coaching doit être optimisé par l’utilisation d’une plateforme de e-coaching (ou des fonctionnalités correspondantes dans la plateforme LMS ou le Talent Management System), qui permet au manager coach comme au coaché d’accéder à des formations, de co-renseigner des observations, de définir et de suivre les modalités de mise en application des savoirs… 

Last but not least, si cette nouvelle activité doit être généralisée, l’entreprise la dotera d’un véritable plan incluant communication… et formation : coacher s’apprend !

Michel Diaz